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B2C行业快鱼1号店被资本俘获创始人于刚离开只是时间问题

时间:2011-09-21 12:05来源: 作者: 点击:
B2C行业快鱼1号店被资本俘获创始人于刚离开只是时间问题,1号店两年即被资本俘获 创始人离开仅是时间问题.

1号店创始人于刚

创业两年就出让绝对控股权,1号店没能成为下一个京东。电商的泡沫和全球500强副总裁的光环同时破灭。

于刚创立的1号店是B2C行业的一条“快鱼”,它成长迅速,却没能继续独自游下去。这在电子商务的泡沫中并不是偶然。

低谷创业容易创造奇迹。1号店2008年7月正式上线,但仅仅2年之后,被平安集团入股,后者占有80%的股份,并把平安药网装入了1号店,作为网络超市的一部分。

无论你信或者不信,事实就在那里,平安已经成为1号店真正的主人了。

但它要被主人抛弃了。今年5月18日,于刚在北京宣布1号店和沃尔玛合作。就在发布会几天前,刘强东在微薄上透露,京东和沃尔玛谈判失败,原因是对方要求控股。1号店声称,沃尔玛只是少量入资,双方是战略合作。

根据业内说法,沃尔玛从来不做没有控股权的收购,它的正常路径应该是:接过平安的盘子,逐步控股立志要做“网上沃尔玛”的1号店……

于刚对《创业家》记者先是坚决否认。“我不会离开的,这个企业是我生命的一部分。可以这样讲,在整个谈判、合同中,沃尔玛从来没提出过要控股、要全盘收购1号店。这是机遇啊,不是说你想跟沃尔玛合作就能跟沃尔玛合作。”

他接着又婉转地说,“这个世界真的是离开每个人都能转的……我觉得把事情做成最重要,假如你占很大的股份,做一个很小的事业也没有意思。1号店还是要做一个伟大的事业,在这中间我是一个发动机,员工也都相信企业的愿景,我带领大家往前走,不知道可以走多远,直到我走不动,换个人继续推着企业往前走。”

他似乎已经想好了退路。“假如我不配在这个位置上,假如有更好的人,更有远见、有领导力、更卓越的人出现,他能领导这个企业,让它走得更快、更好……那让他来管,我会更放心。”

对于于刚和合伙人刘俊岭来说,经历了从跨国公司职业经理人到独立创业者再到职业经理人的过程,一切又仿佛回到了原点。

“钢的琴”

于刚个子不高,皮肤有点黑,显得眼睛很亮,看上去完全不像已过50岁的人。周围人的都叫他“刚”。刚喜欢音乐、打高尔夫,是非常专业的桥牌手,40多岁专门去学的钢琴,据说弹得还不错。

1号店成了“钢的琴”,戛然而止。“我是双子星座,具有双重性格。”于刚自己说。

刚说自己一半是学者,一半是创业者。他有很浓重的教授范儿,注重细节,多少有些刻板。“其实于刚很有内涵的,只是猛的看不出来。”1号店的一个员工这样评价道,“他是董事长,还每天做用户体验。他比较务实,不高调,也不喊口号。”他常常亲自回复用户问题,每天查看用户体验数据,写到办公室黑板上,让全员薪资(包括后台行政人员)和用户体验挂钩,并请第三方机构做评测。

刚在美国做了15年教授,主要教管理科学。他也创过业,在家里的地下室研究出一套航空软件,第一套就卖出了100万美元,后来卖到一套上千万美元。他还在亚马逊总部待过一年,负责供应链管理。2006年,刚被戴尔挖去做全球副总裁。他认识了刘峻岭,戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔,创立了网上超市1号店。

但创业之初总是很混乱。1号店一开始的计划并不是网络超市。他们曾考虑过垂直型电子商务,比如跟电脑相关的,倆人又都有行业背景和供应链优势。全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1号店。

按照于刚的想法,从细分领域切入的电商平台发展到一定程度会遇到扩展的瓶颈,比如后台技术、仓储、物流等,而如果一开始就做综合类,就会具备可扩展性。他们决定直接从难点出发,做一个大而全的“网上超市”。困难在于如何打开局面。

“几号店?1号店?哪个1号店?”刚开始时,张晓东常常遇到这样的询问。他已在1号店工作3年了。那时候他们想做目录销售,可是没有样册,于刚的太太想出一个办法:把几十张白纸订在一起,看起来像是一本书。他拿着这个东西告诉供应商:这就是我们的目录销售册子,将来你的产品就印在这上面,通过1号店的网络平台销售。供应商翻白眼不理他。

不过,张还是谈成了第一个供应商,一个卖地板的建材厂家答应给1号店3万块,帮他分担目录成本并在1号店卖地板。

没错,1号店卖过地板。当初有十大品类:除了食品饮料、厨卫清洁,还有母婴玩具、电器、家居等。这是一个艰难的旅程。前期1号店接各种业务,只要有生意就做。有一次广发银行给员工发福利,用漂亮的花篮做包装,还贴上倒着的“福”字,花篮怕压,本来一车可以装500份单子,只能装300份。这看起来更像一个礼品公司的活儿,离那个“改变人们生活方式”的网络超市有点远。一位前员工说,“2009年之前,1号店一个月只有90万的营业额,还大部分是团购业绩。”

于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线,紧接着9月、10月就金融危机了,当时有好多想法都没有实现。首先想的就是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意,营销手段落后,顾客转换率太低,上线一个星期都没有订单。于刚很着急,给刘俊岭打电话:“没订单啊,都是我们自己同事下的订单。是不是我们的商业模式不对?”

改变发生在几个月后。进入的几个高管对1号店调整策略,收缩战线,最终锁定了快速消费品,打起“网上沃尔玛”的旗号。

按照于刚的预想,前期大资本投入,做大规模,不断分摊后台技术、运营和物流成本,最终持平,然后盈利,这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而,2009年10月前后,是1号店最难过的时候:第一笔投资(人民币基金)花完了,第二投资还没进来。

没有钱,就要靠梦想。可是两个全球500强高管的光环很快就黯淡了,两人的管理方式也被颇多抱怨。一位前员工说,“刚给我们的要求都是很实实在在的:销售额有多大?也不太重视文化,很少讲关于未来的愿景之类的东西。员工6点半下班,如果你下班就走,他不会说你,但是他认为你不敬业。开掉你的原因有很多,不敬业就是其中一个。”

那时候1号店最多曾有100多个员工,后来裁到60多个。困难的时候,公司一天之内裁掉了一个28人的团队。“一天之内砍掉那么多人,两人都不出面解释,让人事出面解决。”

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